И смех, и слезы: как украинские компании пытаются стать «цифровыми»

0
195

Быстро меняющаяся экономика требует оперативной реакции бизнеса. В «цифровом» мире будущего для консервативных неповоротливых структур не будет места.

Чтобы не просто выжить, но и сохранить свои позиции, традиционным компаниям приходится менять свои бизнес-процессы с учетом новых технологий. Это и называется «цифровой трансформацией».

Как эту трансформацию проходят украинские компании? И как на изменения реагируют сотрудники, привыкшие к старым подходам? Об этом руководители крупнейших государственных и частных предприятий рассказали во время конференции IDC Digital Transformation Forum 2017, на которой «Дом инноваций» выступил коммуникационным партнером. Мы выбрали несколько самых интересных примеров.

«Укрпошта»: меняйся или умри

Государственный почтовый оператор «Укрпошта» – это как раз пример такой неповоротливой структуры, которая в силу своей технологической отсталости уже начала сдавать позиции. По данным Украинской ассоциации директ-маркетинга, в 2014 г. доля «Укрпошты» на внутреннем рынке почтовой логистики составляла 45,1%. За ней шла частная «Нова пошта» с долей в 15,6%. По итогам 2015 г. позиции этих игроков практически выровнялись: «Укрпошта» просела до 32,4%, а доля «Новой пошты» выросла до 31,9%.

IDC Digital Transformation Forum 2017В середине 2016 г. госпредприятие возглавил Игорь Смелянский. В прошлом – сотрудник американского офиса аудиторской компании KPMG, он громко заявил о намерении превратить «Укрпошту» в инновационный бизнес.

По словам нового руководителя, сеть «Укрпошты» насчитывает 11 500 отделений и 75 000 сотрудников, 70% отделений расположено в селах с населением менее 2 000 человек. Через предприятие выплачивается 45% всех пенсий, это порядка 140 млрд грн. «Мы больше, чем вся банковская система страны», – говорит Игорь Смелянский.

Причем разные элементы этой большой системы работают по собственным, часто диким, правилам. Господин Смелянский рассказывает, что ежегодно в отделениях «Укрпошты» принимали платежей на 25 млрд грн «по тетрадке». То есть туда вручную вносили данные о каждой операции.

Или еще один пример: внутри «Укрпошты» работает 127 отдельных IT-систем. То есть разное программное обеспечение, которое отдельно закупается, отдельно обслуживается и вообще плохо взаимодействует друг с другом. Сами машины тоже устарели. Из 22 000 компьютеров 15% оказались старше 20 лет, еще 16% – старше десяти лет. Поэтому одной из мер, которые предпринял Игорь Смелянский, стала закупка 8 000 новых компьютеров. Причем, по его словам, на первой же закупке удалось сэкономить $750 000.

Компьютеры, принтеры, машины – все это покупают в лизинг, чтобы обойти огромное количество формальностей, которые тормозят процесс закупки. Свои сложности вносит и тендерная процедура, согласно которой заказчик должен выбрать самое дешевое предложение на рынке. «Тяжело объяснить правоохранительным органам, почему дешевле не значит лучше», – жалуется топ-менеджер.

Подходы Игоря Смелянского к управлению часто шокируют его подчиненных. Например, много негатива вызвало неравномерное повышение заработной платы. «До того, как повышать зарплату, мы объехали сортировочные центры и спросили: как вы хотите, чтобы проходило повышение – в зависимости от того, кто сколько делает, или всем одинаково? И 75% сотрудников сказали, что всем одинаково», – объясняет руководитель.

По его словам, непонимание со стороны коллег вызывали даже такие мелкие нововведения, как переход на уведомления о посылках через Viber. Сотрудники писали руководству в Facebook: «А что такое „вабер“? Я свои посылки так не отдам». Несмотря на общий скепсис, в первые две недели через Viber уже приходило 49% уведомлений.

«Укрпошта» все еще отстает от своего главного конкурента. В 2017 г., по оценкам Игоря Смелянского, «Нова пошта» обогнала ее как по количеству отправлений, так и по объему дохода.

Между инновациями и воровством

По словам Игоря Смелянского, самое сложное в трансформации компании – это изменить культуру людей. «Сортировщики, водители, операторы – в „Укрпоште“ всегда воровалось по всей вертикали. И сейчас люди не верят, что мы не воруем», – рассказывает управленец.

Похожими наблюдениями поделился и директор департамента информационных технологий «Укроборонпрома» Александр Шубенко, который пришел в госконцерн из коммерческого сектора в 2014 г. «Укроборонпром» – тоже огромная структура, в которой 130 предприятий, 31 конструкторское бюро и около 80 000 сотрудников.

IDC Digital Transformation Forum 2017«Исторически любые разработки в госкомпаниях были инструментом освоения денег», – рассказывает CIO. Поэтому в госсекторе инициативы руководителя часто сталкиваются с сопротивлением. «Те вещи, которые я планировал сделать здесь за полгода, получилось реализовать только сейчас, на третий год», – говорит он.

По словам Александра Шубенко, за три года чистый доход «Укроборонпрома» составил 65,9 млрд грн. В производство внедрено 80 разработок украинских ученых, а практику на предприятиях концерна прошли 8 108 студентов и младших специалистов – таким образом создается потенциал для обновления кадров.

Также среди достижений «Укроборонпрома» последних лет господин Шубенко назвал сотрудничество с другими предприятиями для выполнения программы импортозамещения. По этому пункту подключили 200 000 специалистов из 394 компаний.

«Первое условие успешной трансформации – это воля руководителя. Если руководитель хочет внедрять инновации, то это будет делаться. А если нет – то нет», – считает Александр Шубенко. По его мнению, 51% успеха – это руководство и 49% – кадры.

А Игорь Смелянский важным условием называет независимость, в том числе от схем и старых подходов. «Независимость дорого стоит. Но без нее невозможно построить новую систему», – говорит он.

Люди с «цифровым» мышлением

«Цифровая трансформация» требует новых подходов к управлению и людей с новым типом мышления. В украинских компаниях появляются целые отделы, работающие с «цифровой» средой, и новые должности уровня CDO (Chief Digital Officer, директор по цифровым технологиям). «Важный компонент успеха любой компании сейчас — это диджитал-мышление. Как бы странно это ни звучало, но ваше умение зарабатывать „лайки“ в соцсетях влияет на ваш бизнес», – рассказывает директор диджитал-направления «1+1 Медиа» Анна Ткаченко.

IDC Digital Transformation Forum 2017По ее словам, «1+1 Медиа» анализирует тренды из «цифрового» мира и активно использует их для создания своего контента. «Если, например, в программе «Сніданок з 1+1» вы видите, что ведущий Руслан Сеничкин готовит какое-то блюдо, будьте уверены: накануне съемок это блюдо было в топе поисковых запросов в Google», – объясняет Анна Ткаченко. То же самое касается и новостных сюжетов. На вопрос о том, почему в новостях «ТСН» так много негатива, госпожа Ткаченко ответила, что это именно то, что интересует людей.

Или, например, у медиахолдинга есть собственная разработка по охране авторских прав SUDUM, которая использует «умный» алгоритм анализа контента. С ее помощью уже удалено 200 000 нелегальных видеокопий и 70 000 ссылок из поисковой системы Google.

По мнению менеджера «1+1 Медиа», в ближайшее время компаниям нужны будут диджитал-лидеры трех типов. Первый – это диджитал-инвесторы, то есть топ-менеджеры, которые создают условия для развития интеллектуального капитала внутри компании, инвестируют в таланты и идеи, поощряют инновации. Второй тип – это диджитал-пионеры, менеджеры подразделений, которые формируют новые бизнес-модели и возглавляют «цифровую» стратегию. Третий тип лидеров – это, как его называют в «1+1 Медиа», диджитал-трансформеры. Люди, которые способны провести свою команду через радикальные изменения.

Сеть магазинов обуви Intertop, которая объединяет около 200 торговых точек в Украине и Казахстане, также уделяет много внимания «цифровой трансформации». Там даже есть должность CDO. Сама же «цифровая трансформация» для Intertop, в первую очередь, заключается в переходе к многоканальным (омниканальным) продажам. «Многоканальность – основной источник роста для ритейла», – рассказывает СЕО Intertop Сергей Бадритдинов. Если пять лет тому назад сайт Intertop был, скорее, похож на визитку, то сейчас около 10% продаж идет онлайн.

Конечно, далеко не все инновации дают быстрый эффект. И далеко не все приживаются. «Три года назад мы поставили первые плазменные панели в магазинах и думали, что люди придут, будут руками листать и заказывать обувь. Но этого не произошло, – вспоминает господин Бадритдинов. – Мы подумали, что это плохо маркетинг сработал. Поэтому сделали указатель больше, написали „Замовляй і забирай!“, продавцов приставили к этим панелям. Говорим: „Люди, идите туда! Это ж для вас мы сделали“. А они говорят: „Слушайте, нам это не надо“».

По мнению менеджера, начинать трансформацию бизнеса надо понемногу. Нужно слушать клиентов, пробовать. «Что-то придется „выкинуть в мусорку“, а что-то будет работать», – предупреждает он. Но игнорировать этот тренд нельзя ни в коем случае.

Пока бизнес пытается перестроиться, о трансформации стоит подумать и государствам. Как говорит вице-президент IDC в России и СНГ Роберт Фариш, перед государствами будущего также стоит глобальный вызов: как адаптировать свою систему налогообложения и как взаимодействовать с другими государствами в глобальном мире.

Підписуйтесь на наш канал у Telegram

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here