Стартап ЛУН.ua: «продакт», крос-функціональність, A/B тести та рефакторинг

Стартап ЛУН.ua: «продакт», крос-функціональність, A/B тести та рефакторинг

CEO ЛУН Денис Циганок на конференції Iteracia розповів про досвід становлення компанії «Лучшая Украинская Недвижимость», про крос-функціональні команди, їхні переваги та недоліки, про те, чому в A/B-тестуванні важливіше негативний досвід, і про те, у яких випадках потрібно повністю переписувати програмний код.

Тематичний Google

Отже, 2008 рік. Три студента-айтішника вирішили створити свій «тематичний Google» — сайт для агрегації оголошень і пошуку серед представлених на ринку об’єктів нерухомості. Цей напрям стартап зберігає досі, розширивши функціональність.

Як сказав Денис Циганок, якщо в Кремнієвій Долині стартапи створюються в гаражах, то в Україні вони створюються на кухні. Ось і три головні герої цієї історії орендували кухню, куди вони приходили після занять у виші і бралися за розробку.

Два ключових програміста в цій невеликій команді писали код на різних мовах. Через це, аби максимально спростити роботу і виключити проблеми синхронізації даних у рамках проекту, сайт був жорстко поділений на дві функціональні частини, максимально ізольовані один від одного. Перша частина — це «ядро», яке повинно було збирати з різних сайтів оголошення про нерухомість і обробляти їх, а друга — власне, «сайт», який повинен був забезпечити користувачам зручний пошук серед зібраних оголошень.

Історія успіху

У 2008 році три програміста на кухні 9 кв. м. з трьома столами й комп’ютерами створили сайт ЛУН, який агрегував пропозиції на ринку нерухомості Києва.

Сьогодні стартап ЛУН розмістився в пентхаусі площею 900 квадратних метрів, його бізнес поширився на 30 країн (на зарубіжних ринках під брендом flatly) — це чотири платформи (приблизно 20 продуктів) над якими працює дев’ять крос-функціональних команд загальною чисельністю орієнтовно 100 осіб.

Крос-функціональна команда

Перші інвестиції й дохід йшли на нарощування команди, але лише у 2011–2012 році в колективі з’явився дизайнер, з ним фахівець з SEO, менеджер із продажу, і, крім того, уперше була виділена роль продакт-менеджер. У 2012–2013 році проект ЛУН вийшов на прибутковість і перевалив за кордон в 1 мільйон відвідувачів у місяць. У зв’язку з ростом було вирішено переїхати у великий офіс. У новому приміщенні в 300 квадратних метрів було чотири кабінети, тому колектив з 16 осіб розбили на чотири команди…

Двома командами стали проекти «ЛУН» і «ЛУН Новобудови» зі своїми продакт-менеджерами. Ще в одну команду зібрали фахівців із продажу разом із контент-менеджерами, службою підтримки й офіс-менеджером (тобто та частина колективу, що спілкується із зовнішнім світом), і ще одна команда — це були SEO з дизайнерами.

Спочатку здавалося логічним, що команда дизайнерів і команда SEO, сидячи в одному кабінеті, працюють на всю компанію, обмінюючись досвідом. Але конкуренція між відділами, побажання різних менеджерів з продукту із команд «ЛУН» і «ЛУН Новобудови», не дозволяли оптимально розподілити навантаження: кращі фахівці отримували більше роботи, кількість контактів між співробітниками відділів росла, а ефективність цих контактів падала.

Так стартап ЛУН прийшов до концепції повного усвідомленого переходу на роботу в крос-функціональних командах. Зараз, у 2019 році, у компанії 9 крос-функціональних команд. Три з них (Денис назвав їх «Full House команди») об’єднують практично всіх фахівців, необхідних для забезпечення повного циклу робіт: це розробники, контент, продажі, маркетинг — вони ведуть найбільші, ключові проекти в компанії. Також були створені команди HR і Machine Learning (група займається ШІ-технологіями «машинного навчання»), і, крім того, окремо є команда розробки продуктів, контент-команда, продаж, а також маркетинг.

Цікаво, що в команді HR в ЛУН є свій розробник і дизайнер: вони, наприклад, зробили бота для корпоративного месенджера Slack, у якому віддалено, в автоматичному режимі, будь-який зі співробітників може зареєструвати відсутність через хворобу, відгул, відпустка, робочу поїздку або повідомити про інші свої плани.

Раніше «Дім інновацій» ділився ключовими моментами найцікавіших доповідей із конференції для продуктових менеджерів Iteracia.

Тут перші особи відомих в Україні та за її межами стартапів ділилися своїм досвідом.

Запрошуємо почитати:

Від Prom.ua до Evo: як отримати 100 % комісії і стати популярним

Стартап BetterMe: що краще — «сім’я» чи «спортивна команда»?

Розповідаючи про плани на майбутнє, Денис Циганок зазначив, що вважає вибудувану систему такою, що добре масштабується. Тому що, навіть якщо проект великий, у ньому однаково можна виділити певну частину, яку можна віддати крос-функціональній команді. Наприклад, як сказав Денис, у Booking.com приблизно 100 команд, і проект зумів гармонійно розподілити серед них зони відповідальності.

CEO ЛУН водночас зазначив, що найкраще проект розбивати на такі частини, у яких можна не тільки легко порахувати витратну частину, а й порахувати аудиторію, а ще краще якщо для них можна порахувати доходну частину. І на даний момент великій команді ЛУН це вдається.

A/B-тестування

Денис Циганок розповів, що коли в компанії виникає суперечка про те, яке рішення краще, то немає кращого виходу, ніж провести A/B тести. І спеціально для того, щоби запускати такі тести й аналізувати їхні результати, у ЛУН була виділена роль продакт-аналітика.

Денис Циганок каже: «Вважається, що A/B тести є для того, щоби перевіряти гіпотези й підтверджувати успішність теорії — наприклад, яка функція найдоречніша для користувачів. Я вважаю, що A/B тести насамперед потрібні для отримання «інсайтів»».

Так, CEO ЛУН стверджує, що можна отримати більше користі не від позитивних результатів, а від негативних, коли якісь функції не пройшли A/B тест. У такому випадку, починаєш аналізувати, чому функція не підійшла споживачам, й отримуєш велику кількість корисної інформації. З їхньою допомогою аналітики й дизайнери отримують уявлення, як мислить користувач. Це дозволяє в підсумку більш точно зрозуміти свого клієнта й забезпечити йому найкращий user experience. (Ред.: про те, як аналіз негативних наслідків допомагає глибинному розумінню ситуації, ми розповідали в статті «20 головних причин закриття стартапів: боремося з “упередженням виживання”»).

«Продакт-менеджер» — сполучна ланка команди

Розповідаючи про роль «продакт-менеджера» (а Денис сам займав цю роль довгий час), керівник ЛУН визначив своє бачення призначення менеджера з продукції в компанії. «Продакт — це насамперед комунікатор», — каже Денис Циганок.

У грамотно побудованої команді продактові потрібно в більшій мірі присвячувати свій час тому, щоб усі фахівці і відділи під його керівництвом ефективно співпрацювали.

Продакт — це насамперед комунікатор

Також Денис Циганок виділив позитивні й негативні риси крос-функціональних команд, що працюють під керівництвом продакт-менеджера:

  1. У таких командах більш прозора комунікація. Але є і зворотна сторона медалі: водночас легше відволікаєшся від роботи.
  2. У таких команд вище швидкість експериментів — вони мобільніші і гнучкіше. Однак, і тут є своє «але»: чисто суб’єктивно членам команди здається, що їм частіше доводиться переробляти свою роботу, що привносить деяку незадоволеність. «Це дійсно так, але це відбувається тому, що в результаті команда реально робить набагато більше!» — каже Денис Циганок.
  3. Швидше й ефективніше відбувається професійне зростання фахівців. Це відбувається тому, що навіть новачки отримують у роботу свій напрям, де чітко розуміють, за що відповідають. Зворотний бік медалі: «професійна самотність», коли в стартапі начебто і працює 10 дизайнерів, але вони не перетинаються в роботі. Для боротьби з цим негативним явищем у команді ЛУН проводяться міжкомандні заходи, внутрішні хакатони тощо. «Тут також важливі позиції CTO, CDO і інших керівників компанії за різними спеціалізаціями, — зазначає Денис Циганок, — Їхнє завдання — налагодити обмін досвідом між фахівцями одного профілю, які входять до складу різних крос-функціональних команд».
  4. За умови такої роботи сильні сторони продакт-менеджера автоматично стають сильними сторонами продукту, що розробляється. Якщо продакт розбирається в дизайні, то разом із дизайнером він може швидко й суттєво з погляду якості поліпшити продукт. Але й мінус, власне, у тому ж: слабкі сторони продакту переносяться на продукт, і якщо він, наприклад, не розуміє, що дизайн поганий, то він не зможе дати завдання опрацювати дизайн і проконтролювати роботу. У ЛУН із цим борються через навчання продактів.
  5. Найголовніше: крос-функціональні команди зі своєю ясною метою безумовно мотивовані на результат. І це величезний плюс без негативних аспектів.

Правила колективу ЛУН:

  • Переговори більше, ніж двох осіб? Ідіть до кімнати для переговорів.
  • Перш, ніж звернутися до іншого співробітника особисто, спочатку напишіть йому в чат. Навіть якщо сидите поруч із людиною, не відволікайте її — ніколи не знаєш, коли колега знаходиться глибоко в робочому процесі, і його можна відволікти, збити з настрою.

Маленькими кроками до успіху

Команда ЛУН прийняла для себе модель ітераційної розробки. Як стверджує Денис Циганок: «Ітераційна розробка — це не про непродуману архітектуру або непродумані кроки. Ітераційна розробка — це «Думай глобально, дій локально»».

Отже, команда ЛУН, чітко розуміючи, до яких цілей рухається, маленькими кроками, перевіряючи кожен із них, щоразу отримуючи додаткову інформацію від аудиторії, рухається вперед — таке бачення керівництва проекту.

Коли потрібно все переробляти

Але на шляху до великої мети іноді потрібно зупинитися, оцінити перспективи, і, можливо, щось докорінно змінити. Для глобальних продуктів і проектів теж потрібно виділяти час. Як зазначає Денис Циганок, можливо, що вся команді розробки в такому режимі доведеться цілий місяць сидіти й думати, начебто, склавши руки. Наприклад, як перейти з PHP на Python, з MSQL на Elasticsearch, і так далі. Це непрості кроки, які вимагають зусиль, продумування, але іноді це необхідно.

CEO ЛУН Денис Циганок поділився уроками, які він виніс із роботи в проекті:

  1. Необхідно планувати роботу на половину вже пройденого життєвого циклу
  2. Не потрібно робити дві зміни в продукті одночасно
  3. Не варто поєднувати глобальний технологічний і продуктовий рефакторинг (у випадку з інтернет-майданчиком — дизайн сайту і програмні технології не можна міняти одночасно)
  4. Якщо все більше завдань робиться удвічи довше, ніж зайняв би процес розробки з нуля — час робити глобальний рефакторинг

«Щоби не опинитися за 20 років у положенні, у якому сьогодні опинився Booking.com, нам потрібно вже зараз інвестувати час у своєчасну міграцію», — каже Денис Циганок. Відома проблема Booking.com, точніше, програмної платформи компанії, полягає в тому, що код платформи був написаний понад 20 років тому на мові Perl, коли компанія була маленьким стартапом із Нідерландів. І зараз це їхній головний біль, тому що ця мова програмування використовує застарілі на сьогодні підходи. Коли проект істотно розростається, з кожним днем код для його платформи все складніше переписати. Зараз, як розповідає Денис, уже глобальна компанія Booking.com змушена тримати в штаті близько тисячі розробників у сотні команд… але вони однаково пишуть на Perl.

«Саме тому процес «переписування» для нас — нормальна, регулярна процедура. Ми «летимо в літаку» й постійно його розбудовуємо. І ми вважаємо, що це необхідно: адже якщо сьогодні стояти на місці, то за 5 років будеш за бортом», — підвів підсумок керівник ЛУН.