Мінлива економіка вимагає оперативної реакції бізнесу. У «цифровому» світі майбутнього для консервативних неповоротких структур не буде місця.
Щоб не просто вижити, а й зберегти свої позиції, традиційним компаніям доводиться змінювати свої бізнес-процеси з урахуванням нових технологій. Це і називається «цифровою трансформацією».
Як цю трансформацію проходять українські компанії? І як на зміни реагують співробітники, звиклі до старих підходів? Про це керівники найбільших державних і приватних підприємств розповіли під час конференції IDC Digital Transformation Forum 2017, на якій «Дім інновацій» виступив комунікаційним партнером. Ми вибрали кілька найцікавіших прикладів.
«Укрпошта»: змінюйся чи помри
Державний поштовий оператор «Укрпошта» – це якраз приклад такої неповороткої структури, яка через свою технологічну відсталість уже почала здавати позиції. За даними Української асоціації директ-маркетингу, 2014 р. частка «Укрпошти» на внутрішньому ринку поштової логістики становила 45,1%. За нею йшла приватна «Нова пошта» із часткою в 15,6%. За підсумками 2015 р. позиції цих гравців майже вирівнялися: «Укрпошта» просіла до 32,4%, а частка «Нової пошти» зросла до 31,9%.
У середині 2016 р. держпідприємство очолив Ігор Смілянський. У минулому – співробітник американського офісу аудиторської компанії KPMG, він голосно заявив про намір перетворити «Укрпошту» на інноваційний бізнес.
За словами нового керівника, мережа «Укрпошти» налічує 11 500 відділень і 75 000 працівників, 70% відділень розташовано в селах із населенням менше 2 000 осіб. Через підприємство виплачується 45% всіх пенсій, це близько 140 млрд грн. «Ми більше, ніж вся банківська система країни», – каже Ігор Смілянський.
Причому різні елементи цієї великої системи працюють за власними, часто дикими, правилами. Пан Смілянський розповідає, що у відділеннях «Укрпошти» щороку приймали 25 млрд грн платежів «через зошит». Тобто туди вручну вносили дані про кожну операцію.
Або ще один приклад: усередині «Укрпошти» працює 127 окремих IT-систем. Тобто різне програмне забезпечення, яке окремо закуповується, окремо обслуговується і взагалі погано взаємодіє одне з одним. Самі машини теж застаріли. З-поміж 22 000 комп’ютерів 15% виявилося старше 20 років, ще 16% – старше десяти років. Тому одним із кроків Ігоря Смілянського стала закупівля 8 000 нових комп’ютерів. Причому, за його словами, вже на першій закупівлі вдалося заощадити $750 000.
Комп’ютери, принтери, машини – все це купують у лізинг, щоб обійти величезну кількість формальностей, які гальмують процес закупівлі. Свої перешкоди вносить і тендерна процедура, за якою замовник має обрати найдешевшу пропозицію на ринку. «Важко пояснити правоохоронним органам, чому дешевше не означає краще», – скаржиться топ-менеджер.
Підходи Ігоря Смілянського до управління часто шокують його підлеглих. Наприклад, багато негативу викликало нерівномірне підвищення заробітної плати. «До того, як підвищувати зарплату, ми об’їхали сортувальні центри й запитали: як ви хочете, щоб відбувалося підвищення – залежно від того, хто скільки робить, чи всім однаково? І 75% співробітників сказали, що всім однаково», – пояснює керівник.
За його словами, нерозуміння з боку колег викликали навіть такі дрібні нововведення, як перехід на повідомлення про посилки через Viber. Співробітники писали керівництву у Facebook: «А що таке „вабер“? Я свої посилки так не віддам». Незважаючи на загальний скепсис, у перші два тижні через Viber вже надходило 49% повідомлень.
«Укрпошта» все ще відстає від свого основного конкурента. У 2017 р., за оцінками Ігоря Смілянського, «Нова пошта» обігнала її як за кількістю відправлень, так і за обсягом доходу.
Між інноваціями і злодійством
За словами Ігоря Смілянського, найскладніше у трансформації компанії – це змінити культуру людей. «Сортувальники, водії, оператори – в „Укрпошті“ завжди крали по всій вертикалі. І зараз люди не вірять, що ми не крадемо», – розповідає керівник.
Схожими спостереженнями поділився і директор департаменту інформаційних технологій «Укроборонпрому» Олександр Шубенко, який прийшов у держконцерн з комерційного сектора 2014 р. «Укроборонпром» – теж величезна структура, в якій 130 підприємств, 31 конструкторське бюро і близько 80 000 співробітників.
«Історично будь-які розробки в держкомпаніях були інструментом освоєння грошей», – розповідає CIO. Тому в держсекторі ініціативи керівника часто стикаються з опором. «Ті речі, які я планував зробити тут за півроку, вийшло реалізувати лише зараз, на третій рік», – говорить він.
За словами Олександра Шубенка, за три роки чистий дохід «Укроборонпрому» склав 65,9 млрд грн. У виробництво впроваджено 80 розробок українських науковців, а практику на підприємствах концерну пройшло 8 108 студентів і молодших спеціалістів – таким чином створюється потенціал для оновлення кадрів.
Також серед досягнень «Укроборонпрому» останніх років пан Шубенко назвав співпрацю з іншими підприємствами для виконання програми імпортозаміщення. За цим пунктом підключили 200 000 спеціалістів із 394 компаній.
«Перша умова успішної трансформації – це воля керівника. Якщо керівник хоче впроваджувати інновації, то це буде робитися. А якщо ні – то ні», – вважає Олександр Шубенко. На його думку, 51% успіху – це керівництво і 49% – кадри.
А Ігор Смілянський важливою умовою називає незалежність, зокрема від схем і старих підходів. «Незалежність дорого коштує. Але без неї неможливо побудувати нову систему», – говорить він.
Люди із «цифровим» мисленням
«Цифрова трансформація» вимагає нових підходів до управління і людей з новим типом мислення. В українських компаніях з’являються цілі відділи, що працюють із «цифровим» середовищем, і нові посади рівня CDO (Chief Digital Officer, директор із цифрових технологій). «Важливий компонент успіху будь-якої компанії зараз – це діджитал-мислення. Як би дивно це не звучало, але ваше вміння заробляти „лайки“ у соцмережах впливає на ваш бізнес», – розповідає директор діджитал-напряму «1+1 Медіа» Анна Ткаченко.
За її словами, «1+1 Медіа» аналізує тренди із «цифрового» світу і активно використовує їх для створення свого контенту. «Якщо, наприклад, у програмі «Сніданок з 1+1» ви бачите, що ведучий Руслан Сенічкін готує якусь страву, будьте певні: напередодні зйомок ця страва була в топі пошукових запитів у Google», – пояснює Анна Ткаченко. Так само і з новинними сюжетами. На питання про те, чому в новинах «ТСН» так багато негативу, пані Ткаченко відповіла, що це саме те, що цікавить людей.
Або, наприклад, у медіахолдингу є власна розробка з охорони авторських прав SUDUM, яка використовує «розумний» алгоритм аналізу контенту. За її допомогою вже видалено 200 000 нелегальних відеокопій і 70 000 посилань із пошукової системи Google.
На думку менеджера «1+1 Медіа», найближчим часом компанії потребуватимуть трьох типів діджитал-лідерів. Перший – це діджитал-інвестори, або топ-менеджери, які створюють умови для розвитку інтелектуального капіталу всередині компанії, інвестують в таланти й ідеї, заохочують інновації. Другий тип – це діджитал-піонери, менеджери підрозділів, які формують нові бізнес-моделі та очолюють «цифрову» стратегію. Третій тип лідерів – це, як його називають в «1+1 Медіа», діджитал-трансформери. Люди, які здатні провести свою команду шляхом радикальних змін.
Мережа крамниць взуття Intertop, яка об’єднує близько 200 торгових точок в Україні та Казахстані, також приділяє багато уваги «цифровій трансформації». Там навіть є посада CDO. Сама ж «цифрова трансформація» для Intertop, насамперед, полягає в переході до багатоканального (омніканального) продажу. «Багатоканальність – основне джерело зростання для ритейлу», – розповідає СЕО Intertop Сергій Бадрітдінов. Якщо п’ять років тому сайт Intertop більше скидався на візитку, то зараз близько 10% продажу відбувається онлайн.
Звісно, далеко не всі інновації дають швидкий ефект. І далеко не всі приживаються. «Три роки тому ми поставили перші плазмові панелі в магазинах і думали, що люди прийдуть, будуть руками гортати і замовляти взуття. Але цього не сталося, – згадує пан Бадрітдінов. – Ми подумали, що це погано маркетинг спрацював. Тому зробили заклик більше, написали „Замовляй і забирай!“, продавців приставили до цих панелей. Кажемо: „Люди, йдіть туди! Це ж для вас ми зробили“. А вони кажуть: „Слухайте, нам це не треба“».
На думку менеджера, починати трансформацію бізнесу треба потроху. Потрібно слухати клієнтів, пробувати. «Щось доведеться „викинути на смітник“, а щось буде працювати», – попереджає він. Але ігнорувати цей тренд не можна в жодному разі.
Поки бізнес намагається перебудуватися, про трансформацію варто подумати й державам. Як каже віце-президент IDC в Росії та СНД Роберт Фаріш, перед державами майбутнього також постає глобальний виклик: як адаптувати свою систему оподаткування і як взаємодіяти з іншими державами у глобальному світ
